Display Advertising

„Und dann habe ich den wahrscheinlich größten Fehler meiner unternehmerischen Karriere gemacht“ – Christoph Schäfer, Performance Media

Eine deutsche Erfolgsgeschichte: Der Gründer Christoph Schäfer, Performance Media, erzählt seinen Werdegang als Unternehmer.

Christoph Schäfer, Performance Media, bei der Buchvorstellung "Online-Mittelstand in Deutschland", © Michel Bundel

In dem neuen Buch „Online-Mittelstand in Deutschland“ schildert Christoph Schäfer, Geschäftsführer der Performance Media, seinen Werdegang als Unternehmer und gibt somit anderen Gründern die Chance einen Einblick zu bekommen, wie auch sie in in seine erfolgreichen Fußstapfen treten könnten. Der studierte Diplom-Kaufmann beschreibt im Interview seinen Weg von McKinsey zur ersten Gründung eines Online-Call-Centers, die Entstehung des Ticket-Business Getgo, das er letztendlich an Eventim verkaufte, die Geschichte der GFEH mit einem Praktikanten als Geschäftsführer, die Gründung der Performance Media und später den Deal mit vier anderen Online-Marketing-Agenturen, aus dem die Performance Interactive Alliance hervorging. Aus seinen Erfolgen und insbesondere auch seinen Fehlern können die Leser vieles lernen, das sie für die Unternehmerwelt wappnet.

Wir stellen das Interview im Folgenden in Auszügen vor.

Der Start als Unternehmer

Christoph, wie und wann bist Du dazu gekommen, Unternehmer zu werden?

Ich habe heute mit 15 Jahren Selbstständigkeit schon einen längeren Weg als Unternehmer hinter mir. Mein erster Kontakt mit dem Unternehmertum entstand im Studium bei einem Seminar zur Unternehmensgründung an der Handelshochschule Leipzig. Ein „Start-Up“ war aber damals für keinen von uns Studenten im Bereich dessen, worüber wir nachgedacht haben. Eigentlich wollten wir alle Berater oder Investmentbanker werden. So bin ich zunächst Unternehmensberater bei McKinsey geworden. Ich habe aber sehr schnell gemerkt, dass es nur mäßig spannend ist, immer nur einen Stapel Papier abzugeben und die Umsetzung nicht zu sehen. Als in der New-Economy-Phase viele Kollegen Firmen gründeten, habe ich 1999 mit ein paar Kollegen auch einen Versuch gestartet: Wir wussten zwar noch nicht, was genau wir machen wollten – haben aber schon mal gekündigt.

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Der erste Exit mit GetGo

Ihr musstet also einen anderen Weg finden, Getgo am Laufen zu halten?

Richtig, wir mussten einfach schneller profitabel werden. Das war durchaus hart und wir mussten die Kosten reduzieren, aber es hat irgendwie funktioniert: Nach zwei Jahren hatten wir schon einen Umsatz von 20 Millionen DM und haben den Break Even erreicht. Eigentlich unvorstellbar gut, heute braucht am im eCommerce eher 5 bis 7 Jahre bis zur Profitabilität. Und dann habe ich den wahrscheinlich größten Fehler meiner unternehmerischen Karriere gemacht. Wir waren zu der Zeit ein wenig ausgebrannt, haben diese zwei Jahre extrem hart gearbeitet und dann noch eine Kartellklage gegen CTS Eventim verloren. Das war der Marktführer in der Branche, der vertikal integriert hatte – also Veranstalter und ein Ticket-System in den Vorverkaufsstellen gekauft – und im Internet unter Eventim auftritt. An den haben wir Getgo verkauft.

Bei so einer Konkurrenz klingt das zunächst nach einer sehr schlauen Entscheidung?

Mag sein, aber die waren online deutlich schlechter und auch kleiner als wir, hatten allerdings durch einen Börsengang sehr frühzeitig Geld reingeholt. Wir haben CTS auf den Zugang zu ihrem Ticket-System verklagt und in der ersten Runde gewonnen – aber in der zweiten verloren. Damals dachten wir, im Online-Ticketing schafft es nur der Marktführer, nicht die mit einem Marktanteil von 20 oder 30%. Als CTS Eventim uns ein gutes Kaufangebot gemacht hat, haben wir verkauft. Damals war CTS Eventim an der Börse 40, 50 Millionen EUR wert, heute sind es fast 3 Milliarden Euro, zum großen Teil wegen des Internet-Ticket-Geschäft. Retrospektiv muss man schon sagen, dass es ein riesengroßer Fehler war zu verkaufen. Von so einem sehr großen Markt 20% oder 30% Anteil zu haben und online gar Marktführer und profitabel zu sein, war eigentlich super, wir hätten einfach nur ein paar Jahre weitermachen müssen und es wäre gigantisch gut geworden.

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Performance Marketing am Horizont

Vorher lagen als Performance-Kanäle nur Affiliate-Marketing und Suchmaschinen-Werbung vor und ihr habt Display Advertising als weiteren Performance-Kanal zu etablieren begonnen?

Ganz genau. Ich kann mich noch sehr genau daran erinnern, wie ich meine erste Display-Kampagne gemacht habe, das war für die comdirect Bank. Die haben damals Display über eine internationale Netzwerkagentur mit TKPs von 20 Euro gemacht. Ich habe dann mit dem Zuständigen bei T-Online telefoniert und gesagt, dass wir uns jetzt um diesen Kunden kümmern und statt des 20-Euro-TKPs gerne per CPC arbeiten würden. Der T-Online-Mitarbeiter hat mir dann mitgeteilt, dass es so etwas bei T-Online gar nicht gibt. Dann haben wir eben nicht T-Online gemacht, sondern nur die wirtschaftlich sinnvollen Dinge.

Das hat denen aber sicher auch nicht gefallen?

Klar, daher sind wir auch schnell wieder ins Gespräch gekommen. Dennoch, CPC wollten sie zunächst noch immer nicht machen. Aber wir haben ihnen dann 1 Euro pro Klick angeboten und das haben sie dann gemacht, das klang für sie angenehm viel. Für unseren Kunden bedeutete dies bei einer Klickrate von vielleicht 0,1% ca. 1 Euro TKP – das heißt, wir haben bei identischen Media-Leistungen die Kosten in etwa um den Faktor 20 gesenkt. Zudem ist auch der CPO bzw. die Kosten pro Neukunde ebenfalls um Faktor 20 gesunken. Früher war das ein Branding-Kanal, mit diesen CPOs wurde es zum Vertriebskanal. Nicht verwunderlich, dass das auch unsere Kunden sensationell fanden. In den ersten Jahren war dies wohl das Thema schlechthin von Performance Media: Die Kunden auf ein sinnvolles Preisniveau zu holen.

Aber warum ist keiner vor euch auf diese Idee gekommen, das Ganze klingt doch eigentlich sehr naheliegend? Warum habt ihr es als erste geschafft, die Preise so zu drücken?

Die Antwort darauf ist relativ einfach: Die meisten der damaligen Agenturen hatten schlicht kein Interesse daran, die Preise für ihre Kunden zu drücken. Dies war in finanziellen Eigeninteressen begründet. Wir aber haben damals beschlossen, uns ausschließlich für die Kundeninteressen zu engagieren. Das ist noch heute so: Wenn unsere Wettbewerber ein Honorar von 4% nehmen, nehmen wir 15%. Dafür ist es ein ehrliches Modell. Wenn bei einem Vermarkter der Preis nicht stimmt, dann buchen wir da auch nicht.

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Die Allianz

Dieses immer technologielastiger werdende Geschäft führt uns auch zu dem Deal, den Ihr im April 2014 gemacht habt. Was steckt da für ein Weltherrschaftsplan dahinter?

Zunächst dreht sich das Ganze im Wesentlichen um die Fragestellung, was eigentlich große Werbetreibende – typischerweise Konzerne – brauchen. Wir arbeiten jetzt viele Jahre im Display Advertising und haben festgestellt, dass wir selbst mit 230 Leuten die Breite der Nachfrage nicht vollständig befriedigen können. Selbst in einem so einfachen Geschäftsmodell wie dem eCommerce braucht ein Kunde letztendlich alles: Angefangen beim Tracking und der Siteanalyse, Display, SEA, SEO, Social bis hin zum Online-CRM. Werbetreibende Kunden benötigen im Prinzip alle diese Leistungen – während diese aber sehr unterschiedlich sind.

[…]

Die Zukunft

Siehst Du gerade einen nächsten großen Trend, bei dem Du sagen würdest, das muss man jetzt aufbauen, das wird in drei Jahren ein riesiger Markt sein?

Und ich bin überzeugt, dass es im Mobile-Bereich unglaubliche Chancen gibt. Auch API-Geschäftsmodelle sind spannend, hier werden die Mediaentscheidungen von morgen getroffen.

Diese API-Modelle scheinen Dich zurzeit besonders umzutreiben …

Das ist richtig. Wir haben bei Facebook einfach sehr schnell gesehen, dass hier ziemlich gute CPOs für viele Kampagnen erreichbar sind. Und Facebook skaliert sehr gut, so dass auch die Anzahl der Orders relevant ist. Mit esome Advertising haben wir einen API-Enabler gebaut und können für unsere Kunden diese Möglichkeiten sehr gut nutzen. Das geht schon stark in die Richtung des Modells, das wir anstreben: Technologie, ein bisschen Mut und die Perspektive auf fünf, zehn oder mehr Länder. Und dann nicht einen globalen Spezialisten das Geschäft machen lassen, sondern es als Spezialist selbst übernehmen. Unser Asset liegt jetzt unter anderem darin, der wohl größte Facebook-Kunde in Deutschland zu sein, aber das sehen wir natürlich nur als Startpunkt: Deutschland ist im Vergleich zur gesamten Facebook-Welt recht klein. Man kann so Erfahrungen sammeln, aber es reicht nicht, um international wettbewerbsfähig zu sein.

Weitere spannende Erfolgsgeschichten, unter anderem mit den Gründern Florian Heinemann von Project A Ventures, Heiko Hubertz von Bigpoint und Sebastian Diemer von Kreditech, erwarten euch im Buch:

Thomas Promny, Online-Mittelstand in Deutschland – Erfolgreiche Gründer der Internet-Branche im Gespräch. CreateSpace Independent Publishing Platform, 428 Seiten, 39 Euro. Bild: Christian Mehlaus.

 

 

Disclaimer: Thomas Promny, Autor des Buchs, ist ebenfalls einer der Gründer von OnlineMarketing.de.

Über Anton Priebe

Anton Priebe

Anton Priebe ist Redaktionsleiter und seit Ende 2013 bei OnlineMarketing.de aktiv. Der studierte Germanist und Soziologe fokussiert sich auf Technologie, kreative Marketingstrategien und SEO. In seiner Freizeit klettert Anton gerne Wände hoch, bereist die Welt und freut sich über gutes Essen oder neue Musik.

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