COVID-19: So hat sich das Engagement der Mitarbeiter:innen während der Pandemie verändert

Die Forschung der letzten Jahrzehnte hat gezeigt, dass das Engagement der Mitarbeiter:innen die verschiedensten Kennzahlen eines Unternehmens beeinflusst, zum Beispiel Abwesenheiten, Umsatz, Leistung jedes Einzelnen, der Gruppe und des Unternehmens und Gesamtaktionärsrenditen. Trotz einer gewissen Uneinigkeit über die präzise Definition von Engagement gibt es wenig Dissens darüber, dass es über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet. Nachdem COVID-19 Telearbeit – das sogenannte „Home Office“ – allgegenwärtig gemacht hat, konzentrieren Unternehmen sich jetzt mehr denn je auf die Pflege des Mitarbeiter:innengagements. Eine Umfrage unter Angestellten in 13 europäischen Ländern ergab einige interessante Einblicke darüber im Zeitalter von COVID-19.

Wie steht es derzeit um das Angestelltenengagement und welche Auswirkungen bringt dies mit sich?

Die Ergebnisse sind bemerkenswert: Von 495 Befragten gaben 86 Prozent an, dass sie engagiert bis sehr engagiert seien, 83 Prozent gaben an, dass ihre Unternehmen schnell reagierten, um pandemiebezogenen Herausforderungen Herr zu werden und 80 Prozent, dass sie insgesamt zufrieden mit der Reaktion ihres Unternehmens auf die Krise sind. Im Gegensatz dazu ordnen Beratungsfirmen, die sich auf die Messung des Engagements konzentrieren, das Engagement der Angestellten weltweit typischerweise bei etwa 40 Prozent bis 65 Prozent ein.

Engagierte und weniger engagierte Mitarbeiter:innen reagierten unterschiedlich auf Maßnahmen ihres Unternehmens und ihres Managements. Beispielsweise gaben 41 Prozent der nicht besonders engagierten und 75 Prozent der sehr wenig engagierten Mitarbeiter:innen an, dass ihr Unternehmen die Teams während deren Arbeit vom Home Office aus nicht motiviert hätten, auf Ziele hinzuarbeiten. Dagegen gaben engagierte und sehr engagierte Mitarbeiter:innen viel häufiger an, dass ihre Unternehmen die Teams erfolgreich motiviert hätten (70 Prozent beziehungsweise 78 Prozent). Von den Befragten, die sich für sehr wenig engagiert hielten, gaben 75 Prozent an, nicht genug Unterstützung von ihren direkt Vorgesetzten zu bekommen, wohingegen 77 Prozent der nach eigenen Angaben sehr engagierten das Gegenteil sagten. Es ist also deutlich zu erkennen, dass das Empfinden in Bezug auf umfassende Maßnahmen des Unternehmens und die Unterstützung durch die direkt Vorgesetzten je nach Selbsteinschätzung ihres Engagements seitens der Befragten variiert.

Durch den Wechsel zur Telearbeit hat die Produktivität nicht gelitten. Von allen befragten Antwortgeber:innen gaben 86 Prozent an, dass ihre Produktivität seit dieser Veränderung gleich geblieben oder gestiegen sei. Je weniger engagiert Befragte sich selbst sahen, desto häufiger gaben sie an, dass sie im Home Office weniger produktiv seien als am Arbeitsplatz, aber selbst die sehr wenig engagierten Mitarbeiter:innen gaben eher an, dass sie ihrer Meinung nach jetzt produktiver seien als im Büro.

Kooperation und Kommunikation bieten die größten Chancen für Verbesserungen. 60 Prozent der Befragten berichteten, dass die Kooperation auf Distanz mental herausfordernder sei als bei direktem persönlichen Kontakt, unabhängig vom Alter der Angestellten, vom Land, von der Firmengröße oder vom Grad des Engagements. Obwohl die meisten (61 Prozent) angaben, dass sie von direkt Vorgesetzten ausreichend Unterstützung erhielten, berichtete fast ein Drittel, dass sie sich zwar unterstützt fühlten, ihr Management aber einiges besser machen könnte. Drei Viertel der wenig Engagierten gaben an, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter:innen aus der Entfernung eine größere Herausforderung darstelle und die stärker engagierten Mitarbeiter:innen berichteten von häufigeren Kontakten mit ihren Vorgesetzten. Etwa die Hälfte derer, die sich für wenig engagiert hielten, gaben an, dass sie nicht mehr so häufig mit ihren Kolleg:innen in Kontakt seien wie zuvor, wohingegen mehr als die Hälfte der Engagierten oder sehr Engagierten berichteten, dass sie täglich mit ihren Kolleg:innen sprächen, manchmal sogar mehrmals am Tag. Entgegen der intuitiven Erwartung gaben junge Angestellte, die mit digitalen Kommunikationsmitteln aufgewachsen sind, genauso häufig wie ältere Mitarbeiter:innen an, dass die Arbeit aus der Entfernung die größte mentale Herausforderung sei.

Was genau kann man also tun?

Vorgesetzte haben in diesem Bereich die Chance, Verbesserungen voranzutreiben. Eine Führungspersönlichkeit fördert Verhaltensweisen, die sich auf das Vertrauen auswirken. Ihre Werte bestimmen über Belohnungen und Sanktionen und damit über die Firmenkultur, und ihre Präferenzen und unterbewusste Voreingenommenheit wirken sich auf die Entscheidungsfindung aus. Vertrauen, Firmenkultur und Entscheidungsfindung fördern das Teamengagement, das wiederum das Engagement allgemein fördert. Stellen Sie sich Kommunikation und Kooperation als den Treibstoff zur Vertrauensbildung vor, für das Verständnis der Werte anderer und als Voraussetzung für den notwendigen Input zur Erweiterung der Perspektiven der Vorgesetzten und zur Verringerung ihrer unbewussten Voreingenommenheit. Je besser die Kommunikation und Kooperation, desto positiver sind die Auswirkungen auf das Team – und desto wahrscheinlicher ist die Entwicklung von Engagement. Die Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass Vorgesetzte in drei entscheidenden Bereichen etwas bewegen können:

• Kommunikation,
• Networking
• Unterstützung durch das Management

Kommunikation ist keine Einbahnstraße

Zunächst wissen Menschen häufige Kommunikation unterschiedlich stark zu schätzen, sie bevorzugen unterschiedliche Arten der Kommunikation und sie interessieren sich für unterschiedliche Kommunikationsthemen. Vorgesetzte müssen genau zuhören und beachten, was die Mitarbeiter:innen sagen und darauf achten, wann diese begeistert oder weniger begeistert sind. Es wäre ein Fehler, wenn Vorgesetzte Kommunikation als Einbahnstraße an ihre Mitarbeiter:innen sehen. Vielmehr sollten sie Kommunikation als etwas sehen, was sie mit ihnen zusammen betreiben. Auch das aufmerksame Zuhören, was andere zu sagen haben, ist ein Akt der Wertschätzung, der Vertrauen und eine Kultur der Offenheit schafft.

Zweitens verbringen die am wenigsten engagierten Mitarbeiter:innen der Befragung meist nur zwischen einem und vier Jahren in einem solchen Unternehmen. Im Allgemeinen hat diese Gruppe oft weniger etablierte und übergreifende Netzwerke im Unternehmen und somit weniger Einblicke, „wie alles hier so läuft“. Vorgesetzte könnten in dieser Gruppe ein größeres Engagement erzielen, indem sie Verbindungen unter Kollegen und Kolleginnen herstellen, Projekte zur Erweiterung ihres Netzwerks anbieten und sie bei der Aneignung der Firmenkultur unterstützen. Diese Gruppe profitiert vielleicht am stärksten von organisierten, aber informellen Gelegenheiten zur Unterhaltung mit dem Kollegium, zum Beispiel virtuellen Kaffeepausen und Happy Hours. Oft ist eine gewisse Struktur erforderlich, um eine Konversation in Gang zu bringen, aber Vorgesetzte dürfen sich nicht verpflichtet fühlen, den Inhalt von Konversationen insgesamt zu strukturieren.

Letztlich gab ein Drittel der Angestellten an, dass es Verbesserungsmöglichkeiten gäbe, auch wenn sie allgemein zufrieden seien mit der Unterstützung durch ihre Vorgesetzten. Vorgesetzte müssen daher nachfragen, wo sie mehr oder wo sie weniger tun könnten oder was sie besser machen könnten. Vorgesetzte sollten nicht dem Irrtum verfallen, zu glauben, dass sie alle Antworten auf diese Fragen haben müssen. Sie würden vielmehr davon profitieren, Mitarbeiter:innen in Diskussionen über Lösungen einzubinden, die zu mehr Engagement beitragen könnten. Entscheidend ist es für Vorgesetzte in jedem Fall, konsequent zu sein. Wenn Fragen gestellt werden und zusammen an Lösungsvorschlägen gearbeitet wird, danach aber Vorgesetzte nicht konsequent danach handeln und sich nicht verpflichtet fühlen, könnte dies dem Engagement am Ende sogar schaden.

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