New Work: Mehr leere Worthülse als Potential?

Jung, cool, flexibel – so geben sich Unternehmen nach außen. Hinter den Kulissen sind Mitarbeiter überfordert mit der Veränderung und Arbeitgeber taub für deren Sorgen.

© Ian Tormo - Unsplash

New Work ist toll, New Work ist frisch, New Work ist die Zukunft – stimmt das wirklich? Denn auch wenn flexible Arbeitszeiten, flache Hierarchien und ein Tischkicker schön klingen, werden immer öfter Stimmen laut, die die „New Work-Lüge“ anprangern. Dabei geht es darum, dass Unternehmen, beziehungsweise Unternehmer, sich hinter einem womöglich verklärten Bild der Arbeit 4.0 verstecken und selbst loben. An der tatsächlichen Umsetzung hinter den Kulissen hapert es mitunter hingegen gewaltig.

Veränderungsbereitschaft ja – solange nicht ins Privatleben eingegriffen wird

Eine aktuelle Befragung der Karriereberatung von Rundstedt zeigt, dass Mitarbeiter durchaus offen für New Work sind. 59 Prozent der 1.000 Befragten gaben an, dass Veränderungen und neue Herausforderungen die Alltagsroutine aufbrechen und den Job interessant bleiben lassen. Fast ebenso viele sagen jedoch auch aus, dass Veränderungen keinen Einfluss auf das Privatleben haben dürfen – sprich auf Urlaub, Arbeitsort, Arbeitszeit und Co. Doch sollte New Work nicht gerade Einfluss auf diese Bereiche haben? Mehr Urlaub oder eine bessere Work-Life-Balance dürfte die meisten Arbeitgeber freuen. Jedoch zeigen die Ergebnisse, dass es eine Angst vor Überstunden und einer zu starken Vermischung von Freizeit und Berufsleben gibt. Und leider führt die Umsetzung von New Work in vielen Unternehmen genau dazu.

Mitarbeiter sind oft ständig erreichbar und bleiben auch nach Feierabend in Gedanken bei der Arbeit. Genau davor wollen viele sich schützen, wie die Befragung suggeriert. Tatsächlich ist es so, dass 37 Prozent der Befragten der Meinung sind, dass ihr Job bereits stetigen Veränderungen ausgesetzt ist. Ein Viertel fürchtet sich davor, dass ihre Position sich um 180 Grad dreht, denn ihre Arbeit ist für sie eine wichtiges Identifikationsmerkmal, dass sie nicht aufgeben wollen. Knapp 24 Prozent sehnen sich nach Routine und der damit verbundenen Sicherheit, 20,7 Prozent möchten die alten Verhältnisse an ihrem Arbeitsplatz zurück. Und 18,4 Prozent gestehen ein, dass die meisten Veränderungen einfach zu schnell geschehen.

Mitarbeiter setzen ihre Hoffnung in die Chefs – oft vergebens

Gerade der zuletzt genannte Punkt spricht ein häufiges Problem mit New Work an: Arbeitgeber führen neue Prinzipien und Systeme von jetzt auf gleich ein, anstatt ihre Mitarbeiter langsam heranzuführen. Die zu schnellen Änderungen führen zur Überforderung der Angestellten. In der Befragung geben ca. 64 Prozent an, dass sie von der Führungsebene erwarten, ausreichend auf die neue Arbeitskultur vorbereitet zu werden. Dass dies häufig nicht der Fall ist, zeigt sich auch in der Meinung von 26 Prozent der Befragten. Diesen ist häufig nicht klar, wieso bestimmte Veränderungen im Arbeitsalltag vorgenommen werden. Es fehlt also an Kommunikation zwischen den Chefs und ihren Mitarbeitern. Gerade jüngere Mitarbeiter (18 bis 29 Jahre), bemängeln den fehlenden Einsatz der Arbeitgeber. Sophia von Rundstedt, Vorsitzende der Geschäftsführung bei von Rundsted, sagt:

Auch wenn viele Mitarbeiter heute noch keine extremen Veränderungsprozesse durchlaufen – sie werden nicht mehr lange auf sich warten lassen. Deshalb müssen Unternehmen jetzt geeignete Konzepte entwickeln – für die Mobilisierung flexibler und weniger flexibler Mitarbeiter.

Kritiker der Umsetzung von New Work bleiben laut – zu Recht

Die Findings der Befragung sind auch für Stephan Grabmeier, CIO bei Kienbaum, nichts neues. So kann er „die sozialromantische Beweihräucherung selbsternannter New Worker*innen nicht mehr hören.“ Er ist nicht der Meinung, dass New Work schlecht ist, ganz im Gegenteil. Jedoch wird das Konzept in seinen Augen schlichtweg falsch umgesetzt und nicht verstanden. Ein großer Kritikpunkt seinerseits ist die Fehlinterpretation der Grundidee. So sei der Begriff schon in den 70ern von Frithjof Bergmann eingeführt worden, als Alternative zum kapitalistisch geprägten Arbeiten. Gemeint war ein Umdenken und ein neues Verhältnis zum eigenen Job. Jedoch nutzen laut Grabmeier viele Arbeitgeber den schönen Deckmantel von New Work, um ihre Mitarbeiter auszubeuten. Flexible Arbeitszeiten ja – in Verbindung mit ständiger Erreichbarkeit und Überstunden.

Kritik übt Grabmeier des Weiteren an Benefits wie Tischkicker, Obstkorb und Bier-Pong-Turnieren. Dabei bezieht er sich vor allem auf Bergmanns Prinzipien. Demnach dienen all diese Goodies ebenfalls dazu, den schönen Schein zu wahren. Hinter den Kulissen geschieht zumeist jedoch kein Umdenken. Trotzdem rühmen Unternehmen sich damit, New Work in der eigenen Arbeitskultur fest verankert zu haben – schließlich gibt es ja Obst für alle. Grabmeier erklärt weiter, dass der Grundgedanke von New Work sei, der Arbeit einen Sinn zu geben. Mitarbeiter sollen das, was sie tun, mit Leidenschaft vollbringen. Um dies zu erreichen, müssten Chefs viel mehr auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingehen. Leider kümmert sie jedoch oft nur die Außenwirkung des Unternehmens.

Cool und Jung – New Work ist mehr als das

Die „Neue Arbeit“ soll dem eigenen Job mehr Bedeutung geben. Er soll mehr sein als nur ein Mittel zum Broterwerb. Doch auch wenn Unternehmen dieses Bild gern nach außen vermitteln, ist es nicht in der Unternehmenskultur verankert. Veränderungen im Arbeitsablauf sind meist altbekannt, werden aber als New Work-Initiativen getarnt, umso besonders die neue Generation von Arbeitnehmern anzusprechen. Millennials und die Gen Z sollen schließlich denken, das Unternehmen sei super cool und modern. Grabmeier fasst zusammen:

Was wir wirklich brauchen, ist einen Hack des Systems Arbeit und keine CEOs mit roten Turnschuhen. Das Gute an der New-Work-Bewegung ist ja, dass sie Bestehendes infrage stellt, radikal verändern will.

Es gibt auch positive Beispiele für die Umsetzung von New Work

In seinem Artikel geht Grabmeier auf Unternehmen ein, die verstanden haben, wie dieser Aspekt der Arbeit 4.0 funktioniert und wie er richtig umgesetzt wird. Die Grundlagen dafür fassen wir zusammen:

1. Die Arbeitgeberrolle: Zur Etablierung von New Work müssen Arbeitgeber zunächst mit sich selbst ins Reine kommen. Sie müssen verstehen, was New Management bedeutet, wohin sie ihr Unternehmen führen wollen und wie sie ihre Arbeitnehmer miteinbeziehen und ausreichend auf den Wandel vorbereiten. Wichtigste Erkenntnis: Die Veränderungen brauchen Zeit. Eine plötzliche 180 Grad-Wende bringt nichts als Überforderung.

2. Mitarbeiter einbeziehen: Wertschätzung für die Angestellten und eine gesunde Feedback-Kultur sind essentiell für New Work. Flache Hierarchien bedeuten unter anderem, dass es nicht allein die Manager sind, die wichtige Entscheidungen treffen. Stattdessen sollten auch die Mitarbeiter mit einbezogen und deren Kritik ernst genommen werden. Einige Unternehmen lassen sogar den CEO demokratisch wählen – ein Prinzip mit bisher positiven Auswirkungen. Im Unternehmen ist das „Wir“ größer als das „Ich“.

New Work ist umsetzbar – Wir müssen nur lernen wie

Zum einen ist es also so, dass Arbeit 4.0 radikale Veränderungen mit sich bringen wird. Diese können im Kontext von New Work jedoch Schritt für Schritt in die Unternehmenskultur eingegliedert werden, um den Mitarbeitern die Chance zugeben, damit umgehen zu können. Gleichzeitig müssen die Arbeitgeber an sich arbeiten und verstehen, dass die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit ihr größtes Gut sind. Dabei ist es egal, ob man diverse Benefits anbietet oder coole Mitarbeiter-Events organisiert; der schöne Schein bringt nichts, wenn sich hinter den Kulissen kein Umdenken einstellt.  Denn nur so kann New Work erfolgreich in einem Unternehmen etabliert werden.

Über Michelle Winner

Michelle Winner

Nachdem Michelle Winner Erfahrungen in einer Lokalzeitung und im Eventbereich gesammelt hat, unterstützt sie nun seit 2017 die Redaktion und schreibt für das OnlineMarketing.de Karrieremagazin über Themen rund um den Büroalltag.

2 Gedanken zu „New Work: Mehr leere Worthülse als Potential?

  1. Josephine Murdoch

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