Moderne Führung: Der Chef als Sparringpartner

Wir beleuchten, worauf es bei Führungskräften in der Digitalbranche wirklich ankommt. Heute gibt uns Schahab Hosseiny, Speaker of the Management Board und Geschäftsführer der Performance-Agentur MSO Digital, Insights.

Schahab Hosseiny, Geschäftsführer der Performance-Agentur MSO Digital

MSO Digital hilft Unternehmen als Performance Marketing Agentur dabei, ihren Online-Auftritt erfolgreich zu führen. Die angewandten Maßnahmen umfassen dabei etwa die Sichtbarkeit, Leadgewinnung, Kundenbindung, Customer Journey und münden in eine darauf basierende Umsatzsteigerung. MSO Digital ist die einzige Performance Agentur in der DACH-Region, die über eine Google Publishing-, Google Analytics- sowie Google Premier Partner Zertifizierung verfügt.

Schahab Hosseiny ist Geschäftsführer und Speaker of the Management Board der MSO Digital. Der Manager gehört laut 100 Experten zu den renommiertesten Online Marketing-Experten Deutschlands und ist seit 2015 offizieller Trainer der Google Partner Academy, bei der er als einziger Trainer Deutschlands zum Thema YouTube unterrichtet. Nebenbei publiziert er für den Springer / Gabler Verlag, den BVDW sowie Google. Im Interview klärt er über einen modernen Führungsstil auf und zeigt, worauf es dabei – seiner Ansicht nach – insbesondere in der Onlinebranche ankommt.

Interview mit Schahab Hosseiny, Geschäftsführer der Performance-Agentur MSO Digital

OnlineMarketing.de:  Fallen wir gleich mit der Tür ins Haus: Was macht deinen Führungsstil aus?

Schahab Hosseiny: Ich glaube diese Frage ist “outdated”. Grundsätzlich sollte sich jeder gute Mitarbeiter selbst führen können. Den Mitarbeitern dabei zu helfen, die eigene Fähigkeit zur Selbstführung auszubauen und mich dabei lediglich als Sparringspartner in den Bereichen Geschwindigkeit, Effizienz und Fokus anzubieten, trifft es daher ganz gut. Die Zusammenarbeit läuft dabei auf Augenhöhe, denn Hierarchie ist unserer Branche ein Feind von Innovation.

Was ist dir bei deinem Personal besonders wichtig?

Wenn es um Positionen geht, mit denen ich unmittelbar interagiere, versuche ich immer, Menschen um mich zu haben, die in Teilbereichen besser sind als ich. Das ist das beste Training für alle Beteiligten und mündet in maximaler, omnipräsenter Performance sowie dauerhafter Weiterentwicklung.

Zudem sollte jeder gute Mitarbeiter stets folgende Frage beantworten können: Wen würdest du, von dir selbst abgesehen, für deinen Job empfehlen? Hier erkennst du sehr schnell wie souverän und selbstbewusst eine perspektivische Führungskraft ist, und ob oben beschriebenes Setting gegeben ist.

Wie stellt ihr sicher, dass ihr eure Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten fördert und fordert?

Jeder Mitarbeiter hat Stärken und Schwächen. Klassische Organisationsstrukturen reduzieren die vermeintlichen Stärken rein auf den Arbeitstitel. Das ist jedoch völlig falsch. Wenn ein Human Resources Manager beispielsweise auch ein Talent für Zahlen, Daten und Fakten hat, wäre es doch fahrlässig, diese Ressourcen ungenutzt zu lassen. Im Finance-Bereich werden genau solche Talente gesucht. Daher organisieren wir uns verstärkt nach Kernkompetenzen. Der Arbeitstitel ist dabei weiterhin wichtig, weil er die Ressourcen sauber allokiert, Verantwortlichkeiten formuliert und fokussiert. Allerdings lassen wir auch die Ressourcen-Allokation in Themenbereichen zu, in denen der Arbeitstitel vielleicht nicht ganz passt. So kann zum Beispiel der besagte Human Resources Manager auch im Bereich Finance mitwirken.

Für Führungskräfte nutzen wir zudem die ersten drei Monate zur Identifikation der Stärken. Das bedeutet ganz konkret, dass Führungskräfte völlig ohne klassischen Titel starten oder als Türöffner “New Business Development” in jedem Bereich platziert werden. Wir stellen neue Führungskräfte vor allem auf der Grundlage des persönlichen Settings ein. Ich bin der festen Überzeugung, dass talentierte Mitarbeiter perfekt in eine Organisationsstruktur integriert werden können, wenn Sie anfänglich völlig offen und politisch frei in das Ökosystem blicken dürfen.

Wie motiviert ihr eure Mitarbeiter?

Wir versuchen über externe Motivationsfaktoren natürlich viel zu bewirken und sind hier sehr aktiv. Ein gutes Gehalt, 30 Tage Urlaub etc. sind heute aber keine Unterscheidungsmerkmale mehr, sondern der Standard.

Letztendlich setzen wir uns vor allem durch die starke intrinsische Motivation unserer Mitarbeiter von einem Großteil anderer Unternehmen ab. Das überlassen wir auch nicht dem Zufall, sondern gestalten es proaktiv mit. Wie wir das genau umsetzen, ist sehr vielschichtig und geht beispielsweise über die Unternehmenskultur, über Workshops bis hin zu Weiterbildungskonzepten, die sowohl fachliche als auch persönliche Lernkurven aufgreifen

Wer Leistung will, muss eben auch Sinn stiften. Das setzt viel Energie frei, die extrinsische Motivatoren so in der Form nur mittelmäßig und vor allem nicht langfristig erreichen können. Das sagt die Wissenschaft im Übrigen schon seit vielen Jahren. Die Wirtschaft versucht dennoch, den Output des Mitarbeiters weiterhin überwiegend durch von außen kommende Motivatoren zu maximieren. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert, worauf viele Unternehmen allerdings nur träge oder gar nicht reagieren.

Was tut ihr, um eure Mitarbeiter am immer härter umkämpften Arbeitsmarkt zu halten?

Eigentlich ganz einfach: Besser sein als der Rest. Heute schon haben wir eine große Begehrlichkeit am Markt, denn wir wachsen seit 2012 jedes Jahr sehr deutlich und sind einer der beliebtesten Arbeitgeber laut Kununu in unserer Branche sowie Region. Zudem differenzieren wir uns sowohl in der Unternehmenskultur und -führung, als auch durch unser uniques Know-how.

Die langfristige Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind für uns essentielle Zielmetriken, die sehr fest in unserer DNA verankert sind. Wir sehen hier auch keine Einbahnstraße. Das Privileg füreinander arbeiten zu dürfen, liegt auf beiden Seiten.

Welche Softskills muss jede Führungskraft heute mitbringen?

  1. Habt keine Befindlichkeiten. Jede gute Führungskraft hat die Aufgabe Mitarbeiter einzustellen, die besser sind als sie oder er selbst. Ansonsten multipliziert sich nur die operative Arbeit, so dass weniger Zeit für das People-Management bleibt.
  2. Macht möglichst schnell kostenneutrale Fehler – denn nur so werden schnelle Lernerfolge provoziert. Fail fast, fail cheap. Ohne Fehler keine Innovation. Allerdings gilt es, den Fehler nicht zu wiederholen.
  3. Findet Mechanismen mit Druck und Stress produktiv umzugehen. Ohne diese Komponenten gibt es weniger Lernphasen.
  4. Geht Risiken ein. Die Digital-Branche wandelt sich gerade maximal schnell. Wer hier Risiken vermeiden möchte, geht damit faktisch das größte Risiko ein.
  5. Lasst Experimente zu. Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, Experimente gegenüber ihren Mitarbeitern zuzulassen. Menschen haben Spaß an der Arbeit, wenn sie Experimente als notwendig und produktiv betrachten.
  6. Habt Spaß an der Arbeit. Wer keinen Spaß bei seiner Arbeit hat, lebt unter seinen Möglichkeiten. Entweder ist ein Mitarbeiter voller Leidenschaft dabei, oder eben nicht.

Wie wichtig ist es euch, eure Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungsfindungsprozessen zu involvieren?

Vorab muss natürlich gesagt werden, dass ein Unternehmen nie eine vollumfängliche demokratische Institution ist beziehungsweise sein kann. Wir glauben dennoch fest daran: Schenke Mitarbeitern Freiheit und sie werden dich mit fantastischen Ergebnissen überzeugen. Darüber hinaus haben wir Mitarbeiter-Circles wie den “Braintrust Circle” oder den “Influencer Circle”, der es jedem Mitarbeiter ermöglicht, jederzeit Einfluss auf unser Unternehmen zu nehmen. Allerdings ist dies immer nur ein freiwillige Option, da nicht jeder Mitarbeiter zwingend involviert werden möchte.

Freiheit hat auch sehr viel mit Vertrauen zu tun. Wenn du als Geschäftsführer stets für die Gesellschaft und nie opportunistisch agierst, schenken dir deine Mitarbeiter auch entsprechendes Vertrauen. Das ist wichtig, um etwaige Entscheidungen, die getroffen werden, nicht immer gegenüber den Mitarbeitern in der letzten Kausalitätsform durchzudeklinieren.

Welchen Rat gibst du jedem Geschäftsführer mit auf den Weg?

Ganz einfach: Schaffe eine Kultur, die dich als Unternehmensgründer überlebt. Multipliziert euch selbst, umgebt euch mit verdammt starken Talenten und befreit euch von etwaigen persönlichen Befindlichkeiten. Vor allem Geschäftsführer/innen, die nicht Inhaber/in sind, müssen hierbei mutiger werden, da bei ihnen schnell der Eindruck der Eigen-Rationalisierung entstehen könnte.

Vielen Dank für das ausführliche Interview! Zum Anbietereintrag von MSO Digital.

Über Tina Bauer

Tina Bauer

Studierte Sozialwissenschaftlerin mit Hang zu Online und Marketing. Seit 2014 als Redakteurin & Content Managerin bei OnlineMarketing.de.

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