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Agiles Arbeiten, aber wie? – In 7 Schritten vom Buzzword zur Realität

Trotz unternehmensinterner Hindernisse gibt es Wege, agile Arbeitsweisen zu implementieren, um so das digitale Wachstum zu steigern. [Anzeige]

© Sean Pollock - Unsplash

„If you’re not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late“ – auf Deutsch: „Wenn dir die erste Version deines Produkts nicht peinlich ist, hast du es zu spät herausgebracht.“ So lautet die Philosophie von Reid Hoffmann, dem Gründer von LinkedIn. Damit spricht er eines der stärksten und häufigsten Hindernisse für agiles Arbeiten an: den Vorsatz, ein möglichst perfektes Produkt oder Feature zu veröffentlichen. Diese Art von Perfektionismus treibt viele Unternehmen dazu, viel Zeit mit der Entwicklung neuer Ideen, Produkte oder anderweitiger Angebote zu verbringen – und wenn viele Menschen mit perfektionistischer Ader an einer Sache arbeiten, wiegt das verzögernde Momentum noch schwerer.

Hinter Perfektionismus steckt in der Regel eine kognitive Verzerrung, nämlich die der Verlustaversion. Dieses psychologische Prinzip besagt, dass ein Verlust deutlich stärker bewertet wird als ein möglicher Gewinn – auch wenn der objektive Wert gleich ist. Was sind die Risiken? Was sind die möglichen Gewinne? Nun, die Risiken wären beispielsweise Bloßstellung, Kritik, Tadel für Fehler und der Imageverlust eines Unternehmens. Der mögliche Gewinn hingegen wird meistens gar nicht erst konkret ermittelt. 

Agiles Arbeiten: Positive Fehlerkultur und Mut zu Experimenten

Es dürfte langsam erkennbar sein, dass dies nicht der goldene Weg zu Wachstum sein kann. Um etwas zu gewinnen, muss hin und wieder ein kalkuliertes Risiko eingegangen werden. Eine Kultur der Fehlertoleranz und des Experimentierens ist für eine agile Arbeitsweise daher unbedingt erforderlich. Doch das allein reicht nicht: Mitarbeiter in einem agil arbeitenden Unternehmen oder Projektteam müssen geradezu aktiv zum Fehlermachen und zum Experimentieren ermutigt werden. 

Um die Veränderung zu einer agilen Arbeitsweise Schritt für Schritt im gesamten Unternehmen zu etablieren, ist ein Sponsor aus der Geschäftsleitung als Rückendeckung hilfreich. Außerdem ist es vorteilhaft, zu betonen, dass es sich um ein Experiment handle und die Darstellung noch nicht optimal sei – so wird klar, dass ein Prinzip getestet wird: Es wird ermittelt, ob sich dieser Weg lohnen könnte, bevor er im Detail ausgearbeitet wird. Das Experiment ist wie ein Sicherheitsnetz, das dem Unternehmen bei mutigeren Veränderungen die nötige Absicherung gibt, falls einmal etwas schief geht und nicht funktioniert. 

Da die Messbarkeit der Resultate allein vielleicht nicht alle etwaigen Kritiker besänftigen wird, ist es empfehlenswert, das Stakeholder-Management möglichst gut auszuarbeiten. Alle Kollegen im Unternehmen, die unmittelbar oder auch indirekt mit den Veränderungen konfrontiert werden, müssen abgeholt, integriert und berücksichtigt werden. Je genauer die jeweiligen persönlichen Ziele dieser einzelnen Kollegen bekannt sind, desto besser lassen sich die richtigen Maßnahmen ergreifen. Besonders kritische Kollegen kann man beispielsweisel mit eigenen Konzepten oder Varianten direkt in das Programm integrieren, ein größerer Kreis kann über die möglichen Gewinner abstimmen und wetten. Dies setzt voraus, dass der bereits angesprochene Sponsor des Programms aus der Geschäftsleitung hinter den Zielen steht und Rückendeckung gibt.

Zur Implementierung agiler Arbeitsweisen im Unternehmen

Doch zurück zum Thema Agilität: Kontrastreiche Konzepte brauchen den gleichen Mut wie agile Optimierungssprints. Es wird nie genügend Zeit sein, um die perfekte Variante zu entwickeln – doch das ist auch überhaupt nicht die Idee hinter einem Optimierungsprogramm. Die Idee ist es, je nach zur Verfügung stehender Stichprobengröße eine gewisse Anzahl von Optimierungssprints pro Jahr durchzuführen. Der Website-Traffic gibt also die Frequenz vor, mit der am Ende jedes Optimierungssprints ein A/B-Test zur Validierung der Ergebnisse steht.

Agilität ist gefragt, weil nur eine begrenzte Zeit für Konzeption und Entwicklung zur Verfügung steht (sogenanntes „Timeboxing“). Unternehmen, denen es an Agilität mangelt, wenden viel Zeit für Abstimmungsrunden, Diskussionen und komplexe Freigabeprozesse auf, anstatt in dieser Zeit ein Konzept zu entwickeln. Dadurch verzögern sich Roadmaps in der Regel, und der zur Verfügung stehende Traffic wird nicht effektiv zur Optimierung genutzt. Statt der geplanten Anzahl von Experimenten pro Jahr wird das Unternehmen deutlich weniger schaffen – im schlimmsten Fall wird zusätzlich auch die Erfolgsquote durch kontrastarme und bis zum maximalen Konsens abgestimmte Konzepte leiden. Der betriebswirtschaftliche Output des gesamten Optimierungsprogramms ist in Gefahr.

Eine typische Roadmap visualisiert die Planung in der Regel für die kommenden drei Monate und zeigt die verschiedenen Phasen der unterschiedlichen Optimierungssprints. © konversionsKRAFT

7 Punkte für mehr Agilität und weniger Verzögerungen

Um eine agile Arbeitsweise im eigenen Unternehmen umzusetzen, gibt es eine Reihe an konkreten Möglichkeiten. Im Folgenden sollen sieben Punkte skizziert werden, die Agilität in Unternehmen ermöglichen und vorantreiben.

  1. Führungsqualität: An der Spitze steht der Conversion Manager. Sein Fingerspitzengefühl als Führungskraft wird benötigt, um alle Beteiligten möglichst gut zu führen. Seine Aufgabe ist es, für die Einhaltung der Qualität und des Zeitplans zu sorgen. Für diese Rolle ist viel Erfahrung in Kommunikation und Führung vonnöten.
  2. Transparenz: Die Ziele des Optimierungsprogramms sollten klar definiert sein. Daraus resultieren konkrete Spielregeln, zum Beispiel in Form der Roadmap als groben Zeitplan, die alle Beteiligten vor Augen haben sollten. Die Unterstützung durch den Sponsor in der Geschäftsleitung ist ebenfalls unabdingbar.
  3. Priorisierung: Zur Priorisierung einzelner Hypothesen oder Optimierungsideen sollte man sich eines Frameworks bedienen, statt der persönlichen Meinung eines Einzelnen zu folgen. Das vereinfacht zum einen die Argumentation und sorgt zum anderen für eine kundenzentrierte Nutzung der zur Verfügung stehenden Zeit.
  4. Positivität: Die Grundhaltung bei der Behandlung zu komplexer oder zu aufwendiger Wünsche sollte lauten: „Das bringen wir später unter.“ Dadurch wird deutlich, dass der Wunsch später umgesetzt und nicht grundsätzlich abgelehnt wird.
  5. Übung: „Mut zur Lücke” ist ein gutes Motto für den Anfang. Alle Beteiligten sollten zu Beginn wissen, dass agiles Arbeiten geübt werden muss und vor allem bei den ersten Sprints noch keine optimalen Ergebnisse zu erwarten sind. Dies beugt der Perfektionismus-Falle vor und erspart unnötige Diskussionen.
  6. Retrospektive: Es ist sinnvoll, sich nach jedem Optimierungssprint Zeit für eine kurze konstruktive Retrospektive zu nehmen. Nur so können alle Beteiligten die Ereignisse reflektieren und verinnerlichen. Im Idealfall entsteht eine positive Konditionierung auf das gewünschte Verhalten. 
  7. Objektivität: Es lohnt sich, den Business Case zu errechnen und dadurch die subjektiven Werte zu objektivieren: Die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen einer Verzögerung sollten allen Beteiligten bewusst sein. Wenn ein Optimierungsprogramm das Potenzial hat, 20 Mio. Euro mehr Umsatz zu generieren, dann ist eine Verzögerung von einem Arbeitstag bereits ein Verlust von 100.000 Euro (bei 200 Arbeitstagen pro Jahr). Positive Testresultate sind ebenso ein objektiver betriebswirtschaftlicher Wert wie der Verlust durch zeitliche Verzögerung. Die subjektiven Werte „Angst vor Fehlern“ und „persönlicher Erfolg“ können daher im Rahmen einer datengetriebenen Optimierung idealerweise durch die objektiven Werte „zeitliche Verzögerung“ und „Gewinn durch Uplift“ ersetzt werden, weil sie deutlich stärker wiegen.

Fazit: Mut zur Agilität und weniger Perfektionismus

Agilität ist ein kritischer Faktor für die Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele des Optimierungsprogramms. Es bedarf Mut, um die Varianten nicht bis zur Perfektion zu entwickeln. Klarheit über die Ziele und den Wert der Agilität werden ebenso benötigt wie die aktive Erlaubnis, Fehler machen zu dürfen. Der objektive und betriebswirtschaftliche Wert der Agilität sollte für alle Beteiligten nachvollziehbar höher sein als der subjektive Wert des Perfektionismus.


Auf dem growth marketing SUMMIT am 3. September 2019, der in diesem Jahr unter dem Titel The Agile Business Revolution steht, wird André Morys in seinem Vortrag “Be agile or die” über die Relevanz von agilem Arbeiten in Zeiten der digitalen Transformation sprechen. 

Teilnehmende erwartet in der Alten Oper von Frankfurt am Main ein hochrangiges Line-up von Speakerinnen und Speakern, darunter Keynote-Speaker und Begründer der Lean-Start-up-Methode Eric Ries, Head of Experimentation Lukas Vermeer von booking.com, Lars Giere, CEO und Mitgründer von Disrooptive Ruppert Bodmeier sowie Leadership-Expertin Dr. Nicole Lipkin. 

Außerdem wird die aktuelle Studie “Digital Growth 2019” von konversionsKRAFT vorgestellt, die aufzeigt, auf welche Erfolgsfaktoren für digitales Wachstum es ankommt. 

Weitere Informationen gibt es unter: growthmarketingsummit.com 

Über André Morys

Er ist Gründer und Vorstand von konversionsKRAFT sowie Gründer und Initiator des growth marketing SUMMIT und der GO Group Digital. Sein neuestes Buch erschien 2018 und trägt den Titel Die digitale Wachstumsstrategie. 10 Prinzipien für ein profitables Online-Geschäft (SpringerGabler). konversionsKRAFT beschäftigt über 70 Mitarbeiter an vier Standorten in Deutschland und betreut ein Lead-/Retail-Volumen von über 7 Milliarden Euro. Zu den Kunden zählen mittelständische Unternehmen und Konzerne wie Vodafone, TUI Cruises oder Allianz.

André Morys

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