New Work: Mitarbeiter sind das Fundament des Erfolgs – und sollten entsprechend unterstützt werden

Co-Working-Spaces für Digitale Nomaden, flache Hierarchien, transparente Gehälter oder selbstbestimmter Urlaub  – New Work-Modelle sind gerade stark im Kommen. Aber was bedeutet diese Flexibilisierung der ehemals starren Strukturen? Wer profitiert davon und welche grundlegenden Gefüge müssen Unternehmen aufweisen, um New Work-Modelle erfolgreich zu etablieren?

Sabine Fäth, Gründerin und Geschäftsführerin von Scribershub, und Kristina Schreiber, Content Marketing Strategin und Journalistin, befassen sich schon länger mit New Work-Ansätzen und haben daher gemeinsam die neue Entscheiderinnen-Plattform Spätschicht gegründet. Deren Zielsetzung ist es, New Work mit all seinen Facetten zu diskutieren und zu durchdenken. Im Februar dieses Jahres gab es das erste Zusammentreffen im kleinen Kreis in Hamburg, das sich dem Themenkosmos „New Economy eats New Work for breakfast – New Work ist viel mehr als Open Space, Club Mate und Kicker“ widmete. In unserem Interview diskutieren sie über agiles Arbeiten und zeigen auf, wie eine moderne Mitarbeiterführung funktionieren kann und den Unternehmenserfolg sichert.

New Work bedeutet neben vielem anderen auch transparente Informationspolitik, die Entscheidungen für Mitarbeiter nachvollziehbar macht

Was bedeutet New Work eigentlich genau für euch? 

Kristina Schreiber: Bei New Work handelt es sich nicht um Methodenwissen, nach dem Motto: Tischkickere eine Runde mit deinen „Untergebenen“, biete ihnen (ob sie es wollen oder nicht) das „Du“ an und streichle dabei ostentativ den Agenturhund – und alle werden glücklich und produktiv bis ans Ende ihrer Tage. Das ist New Work mit Sicherheit nicht. Es gibt erstens kein Patentrezept, wie du deine Organisation auf eine ganzheitliche und nachhaltige Geschäftsentwicklung einschwörst. Allenfalls Dos and Don’ts.

Sabine Fäth: New Work muss zweitens auf Neigung und Talent eines jeden Mitarbeiters reagieren und eine Führungskultur implementieren, die auf Respekt und Vertrauen basiert. Ich empfinde etwa eine erzwungene Duzkultur und Rollenmodelle, in die du Menschen stumpf hineinpresst, als weder respektvoll noch als zielführend.

Welches sind die besten „New Work Hacks“ die jedes Unternehmen innerhalb kurzer Zeit ausprobieren kann? 

Fäth: Eine transparente Informationspolitik, die für jeden Mitarbeiter Entscheidungen nachvollziehbar macht und Bereichs- und Silodenken aufbricht. Dabei haben sich etwa Townhall-Meetings mit dem CEO und die Einführung einer regelmäßigen Feedback-Kultur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als sehr positiv erwiesen. Dank eines festgelegten Feedback-Tools begegnen sich beide Seiten auf Augenhöhe, da sie sich nach denselben Kriterien beurteilen müssen.

Schreiber: Du musst nicht gleich, wie die „Einhörner“ in Berlin oder die Hamburger Ministry Group, alle Hierarchien einreißen, selbstbestimmten Urlaub oder ein ebensolches Gehalt ausrufen. Setze vor allem auf Respekt, Vertrauen, Empathie, Transparenz und Team-Building, um deine Talente inhouse adäquat abzuholen. Gib Mitarbeitern, die starke, stringente Führung brauchen, Hierarchien. Gib jedoch insbesondere Kreativen den Freiraum, den sie benötigen, um zu blühen.

Nicht jeder Mitarbeiter kann mit zu viel Selbstbestimmheit und Freiheit umgehen. Wo stoßen neue Konzepte an ihre Grenzen?

Fäth: Man muss Mitarbeiter nach deren Talent und Neigung einsetzen. Es gibt Leute, die wollen nicht im Co-Working-Space sitzen und jeden Morgen einen neuen Arbeitsplatz aufsuchen. Sie haben eher Angst vor progressiven Raumkonzepten. Auch Remote Work liegt nicht jedem. Unternehmen, wie Otto in Hamburg, überlassen die Verantwortung für die inhaltliche Arbeit den Mitarbeitern – ebenso wie die freie Entscheidung, wo und wie sie arbeiten. New Work bedeutet hier, den Mitarbeiter wie die Führungskraft zu fördern, um sich auf die neue Arbeitswelt einzulassen. Ein Generation-Y-Mitarbeiter hat ein anderes Mindset als der Vorgesetzte, der es jahrzehntelang gewohnt war, in hierarchischen Strukturen zu arbeiten. Dieser Generation-Clash ist normal, fordert aber auch Offenheit und Annährung von beiden Seiten.

Schreiber: „Leadership bedeutet nicht nur, den Geist eines Unternehmens zu kultivieren – ebenso wie die Heterogenität der Mitarbeiter. Es bedeutet auch, die richtigen Leute in bestimmten Projekten richtig zu führen“, hat es auf dem Event „Spätschicht“ eine unserer Netzwerk-Entscheiderinnen auf den Punkt gebracht: Laut Elke von Borcke, Ex-Dawanda-Managerin und Chefin von VB Marketing & Kommunikation, braucht es in dem einen Projekt Führung, Unterstützung und Input. In dem anderen keine Unterstützung und dafür Lob und Anerkennung. Ohne individuellen Führungsansatz gibt es keine nachhaltige und erfolgreiche Geschäftsentwicklung.

Steht das Ende der E-Mail bevor? Welche Dynamiken und Entwicklungen gibt es in der Kommunikation? 

Schreiber: Es geht nicht darum, wie virtuos ich meine Trello-Boards nutze und teile. Oder wie gut ich die Mittagspausengruppe über Slack verwalte. Kommunikation muss dialogischer werden. Dies sägt an überkommenen Top-down-/Bottom-up-Hierarchien und einer One-Way-Kommunikation. Diese Mechanismen stammen noch aus einer Zeit, in der Unternehmer Arbeitskräfte als reine Befehlsempfänger verstanden haben. Wichtig sind heute Transparenz und konstruktive Auseinandersetzungen auf Augenhöhe. Beispielsweise bespricht ein Hamburger Unternehmen täglich in einem 15-minütigen Stand-up: Was habe ich gestern gemacht? Was plane ich heute? Und was hindert mich? Auf dieser Grundlage kann das Team beraten, unterstützen, Erfolge feiern – und idealerweise wird der disziplinarische Vorgesetzte als erfahrener Wolf im Rudel zum Mentor.

Fäth: Egal welche Kommunikations-Methoden (Scrum, Slack etc.) für agiles Arbeiten Unternehmen einsetzen – der persönliche, physische Austausch untereinander kann dauerhafte virtuelle Kommunikation nicht ersetzen. Daher sollten wir bei der hohen Dynamik an Kommunikations-Tools den Faktor Mensch nie vergessen.

Wie lassen sich New Work Konzepte in unterschiedlichen Branchen realisieren? 

Fäth: Jede Branche ist so unterschiedlich, ein Ingenieur arbeitet anders als ein Online-Redakteur. Daher lassen sich New-Work-Modelle nicht vereinheitlichen. Jedes Unternehmen muss seine bestehende Kultur in Frage stellen und nach den Zielanforderungen verändern. Jedes hat andere Visionen, diese gilt es gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erarbeiten. Schließlich arbeiten Vorgesetzte und Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin. Ein Wir-Gefühl vereint alle – egal welcher Status, welche Hierarchie und Zugehörigkeit er oder sie in einem Bereich innehat.

Schreiber: Wenn Roboter im Sinne des „Second Machine Age“ in viele Bereiche unseres Lebens eindringen, lässt sich Arbeit für immer mehr Berufsgruppen erneuern –  etwa wenn Truck-Fahrer den autonomen Lastwagen remote und virtuell ab Autobahnabfahrt für die letzte Meile übernehmen. Oder wenn Tante-Emma-Läden auf dem Lande personell von Ferne aus gesteuert werden. Und plötzlich hast du Mitarbeiter, die du in New-Work-Konzepte einbinden kannst. Allerdings heißt das nicht, dass die Tugenden von New Work nicht für Speditionen, Edeka-Filialen oder Außendiensteinheiten funktionieren. Gib Vertriebsmitarbeitern beispielsweise kluge E-Learning- und Dialogplattformen auf Tablets an die Hand, organisiere Treffen, biete ihnen jegliche Unterstützung, dann wirst du die Saat für New Work im ureigenen Sinn säen.

Welcher gesellschaftliche Mehrwert kann von New Work Konzepten erwartet werden? Oder ist es zunächst ein privater?

Schreiber: Innerhalb der Wissensgesellschaft, insbesondere bei den intrinsisch Motivierten, kann ich mir glücklichere, gesündere Mitarbeiter vorstellen, die Ihre Arbeit lieben und dabei weniger stark ausbrennen. Das sind für mich die wesentlichen Treiber, die das Konzept zum operativen Erfolg führen könnten.

Fäth: Richard Branson, Vorzeigeunternehmer und Philantrop bringt es so schön auf den Punkt: „Take care of your employees and they will take care of your business. It’s as simple as that.“

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